【聚看點(diǎn)】?jī)蓚€(gè)月內(nèi)多家上市公司創(chuàng)始人去世，身后公司到底留給誰(shuí)？

今年開(kāi)年以來(lái)，不少?lài)?guó)內(nèi)民營(yíng)公司傳出創(chuàng)始人、實(shí)際控制人逝世的消息。

這些企業(yè)家?jiàn)^斗一生，離世后留下巨額財(cái)產(chǎn)如何處理，名下的企業(yè)能否順利過(guò)渡到繼任者手中也引發(fā)關(guān)注。

德和衡律所合伙人田小皖近日根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)。他發(fā)現(xiàn)，在近4000家民營(yíng)上市公司中，50-60歲之間的董事長(zhǎng)人數(shù)超過(guò)了50%，而65歲以上的也有300多人，其中年過(guò)古稀的有100多人，還有10個(gè)80歲以上的耄耋老人。

(資料圖片僅供參考)

在田小皖看來(lái)，經(jīng)過(guò)四十多年的改革開(kāi)放，我國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，民營(yíng)上市公司的傳承也逐漸成為一個(gè)迫在眉睫的問(wèn)題。

老板突然離世怎么辦？

雖然生老病死是人之常情，但一些人的離世卻是“突發(fā)”，彼時(shí)尚在其位還在工作一線奮斗。

距離去年9月上市不過(guò)半年，嘉華股份（603182.SH）就遭遇了變故。公司日前發(fā)公告稱(chēng)，收到董事長(zhǎng)、實(shí)際控制人之一吳洪祥家屬通知，吳洪祥于2023年3月23日因病不幸逝世。公開(kāi)資料顯示，吳洪祥出生于1967年。該公司實(shí)控人共有6人，分別為吳洪祥、高澤林、黃瑞華、賈輝、李廣慶和張效偉。截至目前，吳洪祥是嘉華股份第一大股東，持股比例為17.63%。

嘉華股份表示，吳洪祥作為公司的董事長(zhǎng)、實(shí)際控制人之一，是公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的核心成員。吳洪祥所持的公司股份將按相關(guān)法律法規(guī)辦理繼承手續(xù)，公司將根據(jù)后續(xù)事項(xiàng)進(jìn)展情況及時(shí)履行信息披露義務(wù)。

三力士（002224.SZ）則在今年2月12日發(fā)布公告稱(chēng)，公司創(chuàng)始人、控股股東、實(shí)際控制人之一、董事吳培生因病不幸逝世。吳培生是浙江紹興人，出生于1947年，曾任三力士股份有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。1984年，吳培生創(chuàng)立了三力士的前身——州山橡塑五金廠，隨后帶領(lǐng)公司飛速發(fā)展并實(shí)現(xiàn)了上市。公告顯示，吳培生持有三力士2.3億股，占總股本的31.54%。公開(kāi)資料顯示，吳培生出生于1947年5月。

中馬傳動(dòng)（603767.SH）也在同期發(fā)布公告稱(chēng)，接公司實(shí)際控制人之一、原董事長(zhǎng)吳江先生家屬通知，吳江先生于2023年2月14日因病醫(yī)治無(wú)效，不幸病逝。而在中馬傳動(dòng)發(fā)布訃告的4天前，公司董事會(huì)剛宣布完成換屆選，吳江因公司發(fā)展和個(gè)人原因不再連任董事長(zhǎng)，公司交由元老梁小瑞掌舵。吳江1968年出生在浙江溫嶺。

不同于一般普通人的是，企業(yè)高管、實(shí)際控制人由于手握巨額財(cái)產(chǎn)，在去世后其資產(chǎn)分配以及背后的上市企業(yè)到底由誰(shuí)繼承、如何平穩(wěn)過(guò)渡？這些問(wèn)題都引發(fā)社會(huì)高度關(guān)注。

每家公司的情況不同，一些企業(yè)家早早開(kāi)始培養(yǎng)安排自己的繼承人。比如三力士的吳培生。記者查閱公開(kāi)資料了解到，目前其女兒吳瓊瑛持有三力士2.59%的股份，僅次于父親，是公司的第二大股東。實(shí)際上，吳培生從十多年前就開(kāi)始著手培養(yǎng)繼承人。2008年，吳瓊瑛進(jìn)入公司實(shí)際管理崗位，歷練4年后，2012年年底，吳瓊瑛開(kāi)始擔(dān)任三力士股份有限公司總經(jīng)理。2019年10月，吳培生辭去董事長(zhǎng)一職，將公司的經(jīng)營(yíng)大權(quán)交給了女兒。

三力士在前述公告中稱(chēng)，吳培生所持有的公司股份將按照相關(guān)法律法規(guī)辦理繼承手續(xù)。

田小皖認(rèn)為，國(guó)內(nèi)的民營(yíng)家族企業(yè)的傳承有兩大突出矛盾需要解決：第一是傳承分散性與企業(yè)運(yùn)營(yíng)統(tǒng)一性的矛盾；第二則是第一代企業(yè)家如何從第二代潛在接班人中選出一位有能力且有意愿的接班人，對(duì)于落選者如何進(jìn)行利益平衡。選擇接班人及利益補(bǔ)償問(wèn)題在家族企業(yè)的每一代傳承中都會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，如無(wú)法妥善解決該問(wèn)題，便無(wú)法確保家族企業(yè)的代代相傳。

前述問(wèn)題吳瓊瑛就遇到過(guò)。她曾在一次公開(kāi)活動(dòng)中分享自述，自己上任后的最大動(dòng)作便是終結(jié)任期終身制，“和親戚吵得面紅脖子赤、大拍桌子是常有的事，親戚都追到家里來(lái)。”在這場(chǎng)改革中，吳瓊瑛“唱白臉”，被罵過(guò)“忘恩負(fù)義”，父親吳培生“唱紅臉”，平衡雙方、穩(wěn)定局勢(shì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)的平穩(wěn)過(guò)渡。據(jù)吳瓊瑛透露，在改革的人事變動(dòng)中，開(kāi)除的管理人員甚至達(dá)到常務(wù)副總級(jí)別。

民營(yíng)企業(yè)如何有效、平穩(wěn)傳承

近幾年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)第一代民營(yíng)企業(yè)家逐漸步入暮年，一些50后、60后的創(chuàng)始人也開(kāi)始考慮“接班”問(wèn)題，而下一代80后、90后的“繼承者”紛紛接過(guò)交接棒，進(jìn)入公眾的視野。

2023年2月，森馬服飾（002563.SZ）發(fā)生了工商變更，邱光和卸任法定代表人、董事長(zhǎng)，兩個(gè)職位均由其子邱堅(jiān)強(qiáng)接任。年初，森馬服飾便公告稱(chēng)，公司董事會(huì)審議通過(guò)《關(guān)于選舉邱堅(jiān)強(qiáng)為公司第六屆董事會(huì)董事長(zhǎng)的議案》，選舉邱堅(jiān)強(qiáng)為第六屆董事會(huì)董事長(zhǎng)。

硅料巨頭通威股份（600438.SH）則在3月21日晚間公告，董事會(huì)選舉劉舒琪為董事長(zhǎng)，并兼任CEO。劉舒琪是通威股份實(shí)際控制人劉漢元現(xiàn)年34歲的女兒。

一位江蘇某企業(yè)內(nèi)部人士此前就向記者透露過(guò)自己公司交接的情況。其所在的上市企業(yè)在市值有小幾百億，創(chuàng)始人退居二線時(shí)還不到60歲，但還是很爽氣地將企業(yè)經(jīng)營(yíng)大權(quán)交給了30歲出頭的兒子。

“公司里的人一直喊創(chuàng)始人是大老板，他兒子是小老板。”他告訴記者，大老板“看得穿”是因?yàn)樯硖幾錾獾呐笥讶?，也?jiàn)過(guò)一些紛爭(zhēng)，對(duì)于傳承思考的比較多。有人勸過(guò)他，晚交接不如早交接，企業(yè)以后總歸是要給兒子的，不如早點(diǎn)把權(quán)給出去，讓兒子早點(diǎn)鍛煉下。大老板“卸任”后樂(lè)得做個(gè)“甩手掌柜”，平時(shí)就喝喝茶，“當(dāng)然也不是真的不管，如果小老板有搞不定的地方，他也還是要把控大方向的，“畢竟我們整個(gè)集團(tuán)除了上市公司業(yè)務(wù)，背后還有其他多元化業(yè)務(wù)，盤(pán)子太大了。”

《中國(guó)家族企業(yè)傳承報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，明確表示愿意接班的二代僅占調(diào)查樣本的40%，而有15%的二代明確表示不愿意接班，另有45%的二代對(duì)于接班的態(tài)度尚不明確。

田小皖總結(jié)道，在中國(guó)，許多民營(yíng)企業(yè)還是處于家族企業(yè)模式，而中國(guó)家族企業(yè)的傳承模式主要有三種：從父?jìng)鞒小?nèi)部培養(yǎng)和引入職業(yè)經(jīng)理人。所謂繼承父親的工作，是指新一代經(jīng)常將自己的孩子列為繼承角色的首選。內(nèi)部培訓(xùn)的方式和繼承父親企業(yè)的方式的區(qū)別在于，繼任者往往是內(nèi)部能力相對(duì)突出、使用壽命相對(duì)較長(zhǎng)的員工，與創(chuàng)始人沒(méi)有血緣關(guān)系。在二代子女不具備繼承條件的情況下，內(nèi)部培養(yǎng)模式成為一種替代。家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人傳承模式的發(fā)展尚處于起步階段。

“盡管許多學(xué)者認(rèn)為這種模式操作性強(qiáng)，更有優(yōu)勢(shì)，但目前中國(guó)家族企業(yè)對(duì)這種模式仍持觀望態(tài)度，這種模式在傳承實(shí)踐中所占比例相對(duì)較低?，F(xiàn)代家族企業(yè)傳承在雖然我國(guó)是個(gè)新話題，但是在歐美及我國(guó)港澳地區(qū)，已經(jīng)是個(gè)被反復(fù)探索實(shí)踐并已有初步解決方案的常規(guī)社會(huì)問(wèn)題。”在田小皖看來(lái)，從現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作看，李錦記家族是為數(shù)不多的傳承成功案例。

發(fā)端于我國(guó)香港地區(qū)的李錦記歷經(jīng)130年，兩次傳承、兩次分裂，根本原因在于前兩次傳承均采用分散家族企業(yè)股權(quán)的方式。家族過(guò)往促使第三代接班人李文達(dá)轉(zhuǎn)向以家族憲章為主導(dǎo)，同時(shí)輔以家族治理與企業(yè)治理的新傳承方式。依據(jù)李錦記家族憲章，他們構(gòu)建了包括家族大會(huì)、家族委員會(huì)、家族辦公室、家族慈善基金等在內(nèi)的家族治理體系。同時(shí)，李文達(dá)對(duì)于李錦記家族企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重整，避免了自然人股東“生老病死債”帶來(lái)的沖擊。

“家族憲章及家族治理的傳承思路也適用中國(guó)民營(yíng)上市公司大股東的傳承，結(jié)合中國(guó)的法律制度工具，同樣可以打造有效的中國(guó)家族企業(yè)傳承。” 田小皖建議。

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