頭條焦點：那些增速超30%的乳企做對了什么？(一) | 專訪新希望乳業席剛

作者：Mint (Daphne)

(資料圖片僅供參考)

我國GDP近五年的復合年增長率是9.56%。

股神沃倫巴菲特投資56年以來的年化收益率約20%，其中2016到2020的五年間約7.33%。

但在乳品行業，卻有幾家2021年增速超30%且近五年復合增長跑贏GDP和巴菲特2到5倍的企業。

*FBIF2022中國食品飲料百強榜中的業績和增長率僅統計企業“包裝食品制造”相關業務的營收。

他們為什么能夠在今天取得如此亮眼的成績？有人說踩中了賽道高速增長的起點；有人說成功打造出了某款爆品；有人說因為營銷投入大，搶占了消費者心智和貨架上的份額。

我們不敢妄言答案，但堅信，當下令人羨艷的成績一定不是一朝一夕的紅利，而是基于時間和實踐的厚積薄發。

因此，FBIF開啟了「那些增速超30%的乳企做對了什么」系列報道，希望通過對企業管理者的訪談和對企業經營歷程的研究，探尋和總結部分決定性的成功因素。

第一期，我們把目光鎖定在大本營駐扎在西南的新希望乳業（下稱新乳業），以及2004年加入新乳業、2010年出任總裁、2016年出任董事長的席剛身上。

2001年，新希望集團開始以并購重組地方乳制品企業的方式涉足乳制品行業。這樣的基因，也為新乳業后續并購整合的“1+N”模式和以低溫乳品為主的“鮮戰略”埋下了最大的伏筆。

經歷了十幾年的發展后，新乳業已經將它的低溫鮮奶布局從西南延伸到了華東、華中、華北、西北，逐步覆蓋全國。截至2022年底，旗下有66家控股子公司、15個主要乳品品牌、16家乳制品加工廠、和13個自有牧場。

業績方面，在2020年近70億元的基數上，新乳業仍然在2021年取得了32.87%的增長和89.67億元的總營收。而更讓人詫異的是，它在2017至2021年間的增速，一年比一年高。即使是復合增長率，也在不斷攀升。

在這樣的成績背后，我們認為新乳業主要做對了四件事。

本文目錄：

01 戰略選擇：因時因勢，相對正確

02 經營思維：以最優資源結構解決問題

03 地基建設：初始運行機制、團隊、管理者

04 產品創新：敢于嘗試，不以成敗論英雄

05 新乳業的未來

一、戰略選擇：因時因勢，相對正確

賽道，決定了企業發展的閾值。新乳業近幾年的高速發展，也離不開低溫乳品賽道的蓬勃。

但在12年前新乳業確定“鮮戰略”時，低溫賽道并不明朗。讓他們如此篤定的原因，離不開對當時市場競爭格局、低溫乳品特點和企業自身優勢的清醒判斷。基于特定時間和環境，做出特定條件下最正確的戰略選擇，是新乳業做對的第一件事。

FBIF：取得目前的成績，您覺得新乳業做的最正確的事情是什么？

席剛：“鮮戰略”是我們最主要的一個戰略，保持這個戰略上的長期一致性和對未來的篤定，在我看來是最關鍵的。

FBIF：新乳業的鮮戰略在2010年就提出來了，雖然現在回頭看是個正確選擇，但回到十年前，低溫乳品的未來可以說是一片迷霧，你們為什么有勇氣做這個決策？不怕巨大投入后換來一場空嗎？

席剛：2010年我做總裁的時候，其實已經在新乳業工作很長時間了，也在云南片區做了兩年區域總經理。所以我對乳業有比較長期的研究，不是拍腦袋要做低溫。

第一，在當時，做低溫對我們來說是一個相對正確的選擇。伊利、蒙牛那時已經發展的非常快，無論是市場份額還是品牌影響力。我們再去做常溫沒有競爭優勢，這是一個現實。所以不是說我們非得做低溫，而是沒有選擇，但有時候沒有太多選擇，反而是告訴了你最好的選擇。

第二，我們這些公司原來就是區域乳品企業，大部分是解放前后建立的，最早叫“牛奶公司”，從國外引種做鮮奶和酸奶。這是我們歷史積累下來的優勢。

第三是低溫在當時確實難做，冷鏈不發達，市場沒有認知。但正是因為難做，一般企業不敢做，也不愿意花精力來做。如果我們能全力投入并快速取得一定成果，就會有比較長的窗口期。

所以現在你讓我回頭看當初的選擇，我認為也還是相對正確的。

FBIF：您提到了兩次“相對正確”，是因為回頭看時覺得有更好的選擇嗎？

席剛：如果說有一些遺憾的話，那就是如果在選擇低溫的同時布局奶粉市場，會更好。因為從當時起，奶粉經歷了大概10年的黃金成長期。我們曾經也考慮過。但當時公司資源并不充分，最初幾年發展也走過彎路，把所有精力集中投入低溫，我認為是正確的。

至于為什么說“相對正確”，一個企業不可能絕對完美，對吧？

FBIF：很多人會用日韓和歐美市場中低溫乳品的占比來論證中國低溫乳品的發展趨勢。比如根據Euromonitor研究，巴氏奶占牛奶的比例在日本和韓國分別是98.7%和94%，在歐美國家超過90%，而在我國大約27%，所以巴氏奶在國內發展空間巨大。在您看來這樣的論證合理嗎？未來5年、10年、20年，低溫乳品在國內會占到一個怎樣的比例？

席剛：我們其實可以從頭部企業的行動去看一個行業的發展。伊利和蒙牛已經全面進入低溫、尤其是鮮奶，這說明某種程度上低溫已經是大勢所趨。而且這兩年，低溫增速仍然未減，它對乳制品企業已經是一個結構性機會了。

至于未來的份額，我們不去比日韓歐美的90%，但可以預見的是，用不了10年時間，我認為大概在5年左右，中國低溫乳品的占比一定會超過50%。

FBIF：您也提到，伊利蒙牛已經全面布局低溫，這對新乳業會帶來更多挑戰嗎？低溫市場參與者越來越多，新乳業的差異化優勢在哪？

席剛：伊利和蒙牛全面進入低溫市場后，其實新乳業甚至其他一些區域乳品品牌在低溫市場中的份額并沒有減少，反而在不斷增加。它們的加入，對推動整個行業和消費者對低溫產品的認知有非常大的促進作用。

其次，雖然它們在行業里具備一定的品牌勢能，但消費者對其認知還是在常溫品類中多一些。相比之下，區域品牌在用戶認知上有先天優勢，在區域市場的快速觸達、響應和“小單快返”更有優勢。

由于低溫乳品很難一處供全國、做遠距離電商，這種區域性優勢是比較長期的。而新乳業的二元組織架構（下文將介紹），還能夠保證產品創新迭代的速度比同等規模的企業更快一些。

二、經營思維：以最優資源結構解決問題

新乳業快速增長的另一個基礎，就是非常擅長資源調度和配置，能夠以最優的資源結構來經營生意、解決問題。

當某個問題缺乏成熟的社會化解決方案時，能快速自己做起來；當效率有限時，能快速調動生態中更多資源來支撐；當某項能力成熟時，能溢出到其他地方創造更大價值。

鮮生活冷鏈和草根知本都是如此，前者在新乳業的土壤中孵化、現成為新希望集團旗下發展最快的業務之一，后者是在集團和新乳業并購經驗的基礎上誕生的消費產業投資控股平臺，幫集團實現了更完整的產業布局。

當企業需要在低溫賽道中快速建立壁壘時，新乳業還能通過并購策略和二元組織模型形成靈活的運作模式，快速完成各區域市場的布局。

FBIF：進入低溫賽道后，冷鏈應該是擺在你們面前非常大的一個困難。

席剛：對的。當時冷鏈并不完善，我們初期遇到了很多投訴。因為客戶買到的產品出現問題時，他不會理會是哪個環節的問題，是終端保存，還是物流運輸，他只會知道是你們公司的產品品質出現了問題。

FBIF：所以后來你們做了鮮生活冷鏈？鮮生活冷鏈在新乳業的發展過程中發揮了什么樣的作用？

席剛：當時社會化冷鏈物流還達不到我們的要求。那時有些公司為了在運輸上節約成本，就把冷機關掉。有時運輸距離遠一點，成本核算不過來，它們就不愿意幫你去做市場覆蓋。還有的是服務態度和水平不夠。所以我們就想到了自建物流。

但運輸行業和乳業是兩碼事，自建物流需要很專業的能力。如果完全自己做，就算服務質量能有所提高，帶來的負擔反而更重。所以，單靠新乳業去做冷鏈的全國化布局、倉干配是不行的。

當冷鏈業務完成第一階段發展、滿足乳業基礎需求之后，我們就把冷鏈業務和乳業分離了，由草根資本集團來投資，延伸到服務集團內外業務和其他企業。這樣一來，大量的重資產投資能產生更大價值，新乳業的精力也能更集中在乳品為主的核心業務上，成為一件可持續的事情。

如果當初我們堅持用乳業做冷鏈物流的話，今天不可能享受到鮮生活全國這樣好的布局和紅利，反過來還可能會拖累乳業的發展。

FBIF：并購是新乳業發展過程中比較典型的策略，從2019到2021年，不完全統計新乳業用于收購的資金超過了33億元。在目前行業增速放緩的大環境下，新乳業大舉投資的底氣在哪里？新乳業并購企業后的磨合時間越來越短，是如何做到的？

席剛：經驗就是我們的底氣。新乳業成立最初的并購整合其實教訓多于經驗。2015上市后我們進行了第二輪并購，不斷積累經驗。直到2019年后能做到“0磨合期”的程度，實際上就是前些年經驗和能力的溢出。現在，這種并購和整合運營的能力又在草根知本上得到了很好地復用和延展。

至于這種能力是怎么建立的，我給你講三個案例。第一個是2002年并購青島琴牌乳業，我們花了10年把它扭虧為盈；第二個是2015年的南山乳業，它當時每年銷售收入只有幾千萬，卻虧損超過3000萬，被并購后不到三年扭虧為盈；最后是2020年的夏進乳業，它原來就運營得很好，我們并購后的第一年收入和利潤又實現了20%以上的增長。

在這三個案例里面，我們做得越來越好，經驗在于首先是要看被并購企業和并購企業之間有沒有戰略共識、人心齊不齊、有沒有可持續的績效和激勵機制，能夠依托規則而不是某個人，讓大家保持比較好的被激勵的狀態。

新乳業并購策略仍然處于動態完善中，近一段時間會將70%的精力放在強化管理、內生增長上，20%的精力用來發展新乳業的生態、捕捉生態布局上的機會，最后10%才是并購機會的獲取。

FBIF：在企業結構上，新乳業是以“1（總部）+N（子公司）”的模式。那么如何讓子公司、子品牌跟總部在產品、供應鏈、品牌上保持統一標準，同時又具有獨立性、對區域市場進行針對性管理？

席剛：我們現在是一個二元組織模型。總部主要管總部的旗艦產品，子公司主要管子品牌和旗艦產品的執行工作。子公司有權對自己的品牌，結合當地市場去做開發，總部只負責審批。子公司層面被驗證好的東西，我們也會快速上升到總部層面進行復制。

三、地基建設：初始運行機制、團隊、管理者

沒有什么所謂“風口上豬都能飛起來”，即使選對了賽道，也要有好的企業運行機制、好的團隊和管理者把機會落地執行。這是我們在新乳業身上總結出的第三點。

FBIF：您曾經說，相同規模的兩個企業，之所以三五年后差距拉大，往往是因為最初設計的運行機制和規則不同。那么您認為企業要怎么“打好地基”？

席剛：我覺得其實分兩類企業，一類是老企業，一類是初創企業。

老企業最大的問題，是老板限制了企業的發展，改變要從一把手改起。有些老板知道自己能力不夠，但是很有胸懷，愿意讓更優秀的人來負責業務，然后給這個人很好的機制，其實歸根結底就是能力、認知和胸懷。如果一把手沒有能力，又沒認識到自己的局限性，或者認識到了但是沒胸懷，那公司永遠只能在一個水平上，很難有大的變化。

第二類就是初創企業。這類企業要在最開始建立比較全面的認知，在起勢后逐漸形成自己的綜合能力，比如說線下渠道、供應鏈。做網紅、打造一個爆品、抓住一個單點的機遇很容易，但機遇不等于趨勢，抓住機遇不等于有能力，單點的能力也不足以讓你真正能活得久。

FBIF：當時把全部資源“賭”在低溫賽道上，新乳業以及您扛住這個壓力的能力基礎是什么？

席剛：其實一個組織，我一直認為要建立“三能團隊”。第一個是“能創新”。第二是“能盈利”，整個團隊要能夠建立一個好的盈利模型。第三就是“能落地”，無論是總部布置的工作，還是自己提出的想法，一旦確立以后就要能夠快速執行落地。

在管理者和一把手的層面上，就是看“敢不敢”、“會不會”、“能不能”。首先“敢不敢”這個事，我舉兩個例子。新希望在投入數字化的時候，其實還在虧損狀態，但我們是這個行業里最早使用SAP的企業之一，每年在數字化建設上持續增加投入。另外我們也敢做“新鮮只賣當天”的24小時鮮牛乳，這對供應鏈要求是很高的，當時整個團隊都快被逼瘋了，但我們敢于倒逼自己。

但如果你不會，就別瞎敢。如果你是一個外行，還膽子大，很容易把一個公司毀掉。

如果你不僅會，還是個能人，那你一定能把這個事做好。

四、產品創新：敢于嘗試，不以成敗論英雄

在戰略選擇正確、經營思維建立、初始機制想清楚之后，產品創新反而相對簡單。或者說，只要肯做精細活、下苦功夫，就能做出消費者滿意的好產品。

FBIF：2021年新乳業推出的新品整體銷售收入貢獻超過了10%。你們的產品開發和推出的模式是怎樣的？

席剛：首先一把手要高度重視產品創新。一個好的總經理，首先要成為一個好的產品經理。

第二就是要保持對市場變化的敏感度。每個時代的核心消費人群都不一樣，每一代消費群體都有自己的需求、自己的愛好、自己的意見領袖。我們要能夠深入理解消費人群變化導致的需求變化。

至于說方式方法，其實都大差不差，可以用“大數據”，通過服務商集成各個平臺的數據，也可以通過“小數據”，比如企業內部數據，包括各個業務板塊的業績變化等等。

最后就是產品人還是要真正地“走到一線”，去到各個渠道和終端的生意現場。有時候我們會習慣主流場景中的需求，但是場景的轉化，會誕生很多新需求和新的產品增長機會。

比如我們過去僅僅是把牛奶當作早餐，但是當咖啡、奶茶行業崛起時，乳品變成了一種主要的配料，這個場景中誕生了對乳品的巨大需求。像新乳業旗下的朝日唯品，就在咖啡店中很受歡迎。

FBIF：你們是否有一套成熟的產品開發模式呢？

席剛：就我個人而言，產品創新跑不出三個維度，老品新做、洋為中用、潮品快做。前兩個都很好理解，最后一個潮品其實就是所謂的“網紅產品”，這種產品必須拼速度。

FBIF：新乳業會如何評估一款產品成功與否？如果某個你們長期看好的產品中短期在市場上的發展不是特別好，你們會怎么看待這個事？

席剛：這個很簡單，我們自己的風格是鼓勵團隊首先要敢做、敢屢敗屢戰。這個前提是公司層面不以成敗論英雄。現在很多企業之所以創新做不起來，就是因為純粹以結果論英雄。這樣的話，誰敢做呢？

其實成功是很少的，失敗是偏多的，我們想獲取最后的成功，總是要先經歷很多失敗和犧牲。

FBIF：我們看到新乳業推出了非常多新品，比如活潤益生菌晶球酸奶、味蕾游記的新鮮凝酪等等。怎樣在市場上測試、什么程度會把一個產品推向更大的市場，這個節奏你們是怎么把握的？

席剛：大家這幾年經常研究元氣森林的產品創新方法論，其實大部分食品企業都差不多是這樣，沒有什么新鮮感。首先就是市場調研、數據分析，然后把新品放到區域市場中驗證，區域做成功了就向其他區域的公司推廣。我們其實蠻簡單的，沒有那么復雜。

如果做“死”了，但我們認為這個方向是對的，可能是時機不對，也可能是團隊操作不當，我們就會再重做。如果改正后重新做還是沒做成功，大家不相信它有未來了，那我們就把它停掉。

FBIF：您現在會參與到產品決策中嗎？

席剛：我早就不參與了，我不能假裝自己很年輕、假裝理解90后、00后，你說對吧？我更多的是把握整體方向，然后充分放權團隊去做。每個新品上市前我還是都會品嘗，依靠自己的經驗給一些優化建議，盡可能幫大家少犯錯。

五、新乳業的未來

總的來說，新乳業過去做對的事可以總結為：適時適地做出相對正確的戰略選擇、用經營思維做企業、在初始階段設計好組織和業務上可持續的機制、果敢但扎實地進行產品創新。

那么，未來的新乳業會走向何方？我們也進行了簡短的提問。

FBIF：目前新乳業無論是產品、市場還是供應鏈布局都是以區域市場為主，之后會有從區域往全國走的規劃嗎？

席剛：我認為低溫乳品的特點決定了它還是需要一個個區域進行深耕，很難通過一個工廠、一個品牌覆蓋全國。這個挑戰主要存在于品牌認知和供應鏈效率兩個方面。

FBIF：新乳業對自己的定位是怎樣的？未來更多會發展為一個以市場規模驅動的綜合性乳品或食品企業，還是更多會發展為一個以基礎性科研驅動的乳企？

席剛：顯然是后者。我們現在的戰略很清晰，目前并不會一味追求規模增長，而是更加關注高質量成長。我們未來會在研發上進一步增加投入，從而形成一些自己的壁壘，也會更多借助數字科技改善用戶的體驗。新乳業致力于成為一家“科技驅動的世界級營養食品企業”。

來源：FBIF食品飲料創新（ID: FoodInnovation），創新，深度，推動食品行業發展。

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