換帥一年，釘釘從要規模到要價值

初秋，杭州西子湖畔，釘釘未來組織大會在此舉行。與兩年前（2019年）不同，今年會議熱議的關鍵詞已經從“智能協同”迭代成“數字生產力”。

“過去7年，釘釘用五個數字化理念（組織在線、溝通在線、協同在線、業務在線、生態在線）幫助很多企業從離線工作的狀態進入了在線工作狀態，當在線工作已經普及后，我們希望更多的企業能從在線工作進入數字化工作方式。”釘釘總裁葉軍表示，未來的企業應當是由組織的數字化、業務數字化組合而成，兩者將成為企業數字化轉型的數字基因，可以幫助企業用這套方法快速完成數字化的變革。

10月13日，一身黑色T恤、藍色牛仔褲、黑白相間的運動鞋，帶著一副黑框眼鏡的葉軍接受第一財經記者專訪。葉軍去年10月來釘釘，現在是釘釘的“一號位”，過去一年，這位15年的“老阿里”面臨太多挑戰。

“主要是團隊的融合、策略調整等問題，以前釘釘是做規模，現在做價值，這個調整花了不少時間。”葉軍表示。如今，一年過去了，釘釘的業務基本理順，用戶量突破5億，質疑聲也開始逐漸消散。

沒有給用戶補貼一分錢

繼今年1月宣布用戶數破4億后，短短9個月時間，釘釘用戶量突破5億。第三方數據機構Questmobile數據顯示，2021年8月，釘釘的月活躍用戶數為1.93億、排名第一；隨后依次是騰訊的“企業微信”(8364萬)、字節跳動的“飛書”(431萬)。

“我們的活躍度算比較高的，一年前注冊的人，一年后留存的比例非常高，絕對高于一般的企業，因為是工作，一般一年不會離職，所以我們用戶黏度非常高。”葉軍表示，與to C賽道用補貼獲取用戶注冊不同，釘釘所處的是to B賽道，過去一年沒有在用戶補貼上投入一分錢。

對于用戶的黏性，核心是ToB業務特點決定的，因為企業決策周期很長，一家企業要做個決定，基本上以半年為單位，中間需要各種調研、比價、招標、采購、培訓、落地實施，基本上一年時間過去了。葉軍表示：“即使企業今天覺得釘釘太爛了，要換掉，他也得給我一年時間，我還有一年時間改進，如果一年之內覺得我做的還行，可能就不換了。所以釘釘ToB的客戶黏度非常高，很少有企業切換到別的平臺去。”

與企業微信、飛書等競品相比，釘釘顯得有些“重”。

“我們肯定比他們重，我們重的解法是什么？因為我們進這個產業早，這就是我們的優勢，如果重接的晚那就很累，因為我重接的早，我把這個生態建起來了，我獲得了更多的生態資源的輔助加持，我雖然重，但是這些企業都不是我們服務的，都是做生態的服務商提供服務的。”葉軍表示。

為了將產品推向更多企業，釘釘在全國擁有多個區域團隊，深入教育、互聯網、制造業、醫療、政務、餐飲等多個行業，將企業按照大中型、中型和中小型進行劃分。“我們一般一個人要服務幾十個大型企業，我現在平均下來一周至少還要跑一家企業。因為To B比較重，不去現場很難了解到他有什么需求。“葉軍認為，To B的企業如果做的太輕容易被替代，不能只做非常簡單的聊天功能，公司一直在把握中間這個度。

過去一年，阿里集團對于“云釘一體”戰略寄予厚望。阿里云是類似水電煤的算力基礎設施，釘釘是新時代的“Windows平臺”，二者構成一個整體，幫助企業開發數字時代的管理和業務應用。

“外界很多人將‘云釘一體’理解為把釘釘拆掉，其實不是。”葉軍表示，阿里云與釘釘主要在客戶對接、解決方案、產品版圖、交付等六個層面產生協同，并不是說把釘釘這個部門打散了。

提供可自運營的基礎設施

當前，釘釘的營業收入主要分為三塊：第一是銷售硬件，這些硬件不是自研的，都是跟生態合作的；第二是提供釘釘專屬版、專有版，與普通版本相比會提供空間擴容、文件夾擴容、審批增強、購買軟件優惠等服務；第三是服務商在釘釘平臺銷售SaaS軟件，平臺會抽取一部分傭金。

與用戶規模、營業收入相比，葉軍更關心能否將價值做深，并認為后者是“因”，前者是“果”。

對于價值衡量的維度，葉軍表示，一方面要看價值深度，即自建應用、低代碼、購買應用、視頻會議等場景用戶有沒有都用的到；一方面要看使用時長，如果打開軟件后馬上關閉了，那這個就不能算。

對于明年的工作，葉軍稱要做好三件事：一是價值做深，二是體驗做好，三是服務商的企業服務體系增強。

以前談到釘釘，人們會聯想到聊天、建個群組，會想到審批流、考勤、打卡、工資條。現在千奇百怪的應用都有。

“因為各行各業的信息化、數字化需求都不一樣，所以我們能做的不是教用戶怎么自我管理，而是給他提供可自運營的基礎設施。做了釘釘搭之后發現，越來越多的企業在釘釘上開發應用。”葉軍表示，To B的產品一定要具備自運營的能力，如果用戶不能自運營，全部都得你來定義規則、做好配置，那這就是傳統SaaS，國內這么多年SaaS都很難做起來，就是因為自運營的能力不夠。

如何做好自運營？葉軍認為打造自運營產品有三個要點：第一，和企業客戶共創；第二，堅持最小閉環；第三，要有行業Knowhow(隱性知識)。

以堅持最小閉環為例，數字化它已經不只是做一些大型的改造，而是從一些小切口入手也能夠解決一些問題，然后贏得公司的信任、員工的信任，從而有機會去開展更多的工作。比如生產太陽能設備的東方日升，以前有人專門盯在設備后面進行維修，現在他們用釘釘做了個搶單系統，設備壞了就上報系統，報完以后工廠里面所有的維護員都可以搶單。搶完單以后5分鐘之內解決問題，績效就算到維護員的身上。

當前，釘釘平臺上聚集了1000多家SaaS企業，大致可以分為產品型、服務型、交易型。如何衡量它們的價值？

以產品型SaaS企業為例，葉軍認為，衡量一家To B企業的估值最核心的指標：第一，毛利率。一般To B的產品毛利率都在50%之上，這跟To C截然不同，To C的毛利率能做到5%已經很高了。第二，復購率。ToB的產品每年是否有50%的復購。第三，續費金額增長率。其實就是看第一年花了100塊錢的用戶，第二年是選擇不花錢、花50塊還是花150塊。如果毛利率、復購率、續費金額增長率三個指標全部都大于50%，這是一個非常好的To B的業務。

“希望三年、五年之后數字化轉型這個問題不討論了，就像十年前人們在討論云計算要不要做？很多企業認為云計算不要做是個偽命題，現在肯定不會這么問了。釘釘承擔的價值就是把企業的底座能力做扎實，讓企業的人更方便發揮創造業務系統、業務能力。”葉軍表示，業務數字化的成功有兩個核心要素，首先是CEO的理念，其次是CIO的實踐，只有將這二者配合好了，業務數字化才會變得成功。

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